DENA køber virksomheder, som har potentiale til at blive de bedste i deres brancher. Ikke nødvendigvis i morgen eller i overmorgen, men på længere sigt. Det tager tid at gøre de rigtige ting, og den tid har vi.

Derfor leder vi efter ordentlige, veldrevne virksomheder. Ikke nødvendigvis dem, der har den højeste indtjening, men dem, der disponerer med et øje på fremtiden.

Inden DENA beslutter, om vi skal investere i en virksomhed, undersøger vi den grundigt. Vi bruger ikke længere tid end nødvendigt, for vi ved, hvad vi leder efter. Og når vi siger ja, er det, fordi potentialet er til stede.

Vi leder efter virksomheder, som har stærke nichepositioner i etablerede brancher, eller som klarer sig godt i brancher, der endnu ikke har fundet deres form. Uanset om det er en ny eller en etableret branche, skal vi tro på den på lang sigt – for vi skal være i den længe.

Når vi har købt virksomheden, styrker vi den. Det gør vi for at gøre dens potentiale til virkelighed, og fordi vi skal eje den i lang tid. Vi begynder med at afklare virksomhedens strategi for de kommende år, og vi analyser markedet og konkurrenterne grundigt.

Så oversætter vi strategier og analyser til konkrete handlingsplaner og eksekverer dem sammen med ledelsen. Og så gør vi det igen. Og igen. For det er sådan, langsigtet vækst skabes, og det er det, DENA er sat i verden for.

Virksomhedens ledelse og bestyrelse er afgørende for dens succes. Derfor er vi meget ambitiøse med begge dele. Når vi har købt en virksomhed, undersøger vi grundigt, hvilken bestyrelse den har brug for. Så finder vi potentielle kandidater og identificerer og analyserer deres kompetencer, erfaring, profiler og personlighed. Og så rekrutterer vi dem.

Den rigtige bestyrelse skaber enorm værdi for virksomheden, men det forudsætter, at man opererer professionelt. Og det gælder både i forhold til at sammensætte bestyrelsen rigtigt og i forhold til, hvordan den arbejder. Derfor arbejder bestyrelserne i DENAs virksomheder efter en fastlagt model og fastlagte strukturer, som vi har udviklet og forfinet over lang tid, og som vi ved virker.

Bestyrelsens opgave er at bringe andre perspektiver til bordet og at have fokus på den langsigtede udvikling. Bestyrelsen skal sikre, at virksomhedens udvikling sker i overensstemmelse med den aftalte strategi og skal hjælpe med at prioritere og risikovurdere. Og så skal bestyrelsen, sammen med DENA, sørge for, at virksomheden har den rigtige ledelse.

DENAs virksomheder skal kunne operere selvstændigt. Ledelsen har et stærkt mandat, som de selv skal udfylde, og det forudsætter egne, velfunderede holdninger og tung erfaring. De skal kunne tænke og bygge langsigtet, og de skal være gode til at opsøge sparring og dialog, også om de svære dilemmaer. Det er en kerneopgave for bestyrelserne og for DENA at finde netop den slags ledere.

Og bestyrelserne og ledelserne i DENAs virksomheder skal, måske som det vigtigste, kende og anerkende den enorme værdi, der kan skabes, når samarbejdet mellem de to fungerer optimalt.

For at en virksomhed kan vokse og udvikle sig sundt, skal den hvile på et stærkt fundament. En hjørnesten i et stærkt fundament er en sund økonomi, og det leverer DENA til virksomhederne.

En sund økonomi er meget værd i dårlige tider, når konjunkturerne vender den forkerte vej, og mange mindre og mellemstore virksomheder oplever, at deres bank er sværere at tale med. Når det går godt, og når det går opad, er det imidlertid lige så meget værd at kunne handle og gribe de muligheder, som opturen fører med sig. Det er sund handlefrihed.

Fordi DENA er langsigtede ejere af de virksomheder, vi køber, udskyder vi ikke nødvendige investeringer. Vi forsøger ikke at binde systemerne sammen med gaffatape, når det er bedre at købe nyt, for det er os selv, der bliver ramt, når det alligevel falder fra hinanden. Vi parkerer ikke nødvendige investeringer til de næste ejere, for de findes ikke.

De penge, som DENA investerer i virksomhederne, er vores egne penge. Der er ikke nogen utålmodige investorer, som skal have deres penge tilbage. Det er os, der er investorerne, og vi er ikke utålmodige.

Hver gang DENA køber en virksomhed, møder vi mennesker med specifik indsigt, faglighed og kompetence, som vi ikke selv er i nærheden af at besidde. Vores opgave er at sørge for, at de aktiver har de bedst mulige betingelser for at folde sig ud og skabe værdi.

De redskaber, som DENA går til den opgave med, har vist deres værd mange gange, og den væsentligste effekt, når det bliver taget i brug, er, at der er en masse ting, som de dygtige mennesker i virksomheden ikke længere behøver at spekulere over eller være bekymret for.

Vi lærer utrolig meget af de virksomheder, vi køber, og de virksomheder vi ejer, lærer utrolig meget af hinanden. Det vigtigste, som de virksomheder, vi køber, lærer af os, kalder vi under ét for DENA-modellen.

DENA-modellen er en række tæt sammenvævede arbejdsredskaber, som tilsammen udgør en manual for, hvordan man succesfuldt driver og udvikler en mellemstor virksomhed. Og samtidig er DENA-modellen en systematik, som frigiver ressourcer til at fokusere på kerneopgaven.

Når vi køber en virksomhed, bliver den lukket ind i en familie af stærke, mellemstore virksomheder, som har været på den rejse, som de nu skal til at begynde på. Landskabet er kortlagt, stien er betrådt, det er bare at følge den. Det er ikke så nemt, som det lyder, men stien fører et godt sted hen.

I DENA har vi en stærk kærlighed til specifik faglighed, og det gælder også vores egen. Vi er – for nu at sige det, som det er – eksperter i at udvikle mellemstore virksomheder. Det indebærer, at en virksomhed kan være for lille til, at det, vi kommer med, passer til dens behov. Og tilsvarende kan en virksomhed være for stor.

Vores metode indebærer, at meget arbejde bliver systematiseret og udført på en bestemt måde. Vi lægger en struktur ind i virksomheden, som får tandhjulene til at snurre hurtigere. Men det kræver noget af virksomheden at træde ind i den struktur. Hvis virksomheden er for lille, bliver omkostningerne for store i forhold til udbyttet. Store virksomheder har til gengæld ofte allerede været igennem meget af den udvikling, som DENA sætter i gang efter et køb.

Sagen er, at når en virksomhed vokser og udvikler sig, støder den på et tidspunkt på barrierer for yderligere udvikling. DENA er eksperter i at hjælpe virksomheder over de barrierer. Eller sagt på en anden måde: Vi er eksperter i strategisk organisationsudvikling. Vi ved, hvordan og i hvilken rækkefølge man bygger en stærk og handlekraftig organisation.

Et godt og relevant produkt eller ydelse, der løser et reelt problem, og en stærk kernefaglighed er uomgængelige forudsætninger for vækst og udvikling. Men at opbygge en organisation, der kan udgøre det stærke fundament under fortsat vækst, kræver nogle helt andre kompetencer. De kompetencer har DENA, specifikt når det gælder mellemstore virksomheder.

I DENA er vi optaget af effekt og navnlig af sammenhængen mellem kvalitet og effekt. Derfor holder vi af virksomheder, som gør sig umage, dels for at levere et unikt produkt af høj kvalitet til kunderne og dels for at være en fremragende samarbejdspartner – for så skaber virksomheden en markant, positiv effekt.

Det lyder måske banalt, men i praksis er det både komplekst og krævende. Det stiller store krav til kulturen i organisationen, og det er krav, som skal honoreres hver eneste dag. Et af de krav er ærlighed og transparens, fordi det skal være let at se, om man lykkes med at levere den markante, positive effekt.

Det, som sætter os i stand til at svare definitivt på spørgsmålet, er dokumentation, og derfor er vi i DENA optaget af dokumentation. Det er ikke nok at tro på effekten af ens arbejde, effekten skal kunne dokumenteres, og det hjælper DENA virksomhederne med at gøre.

Til gengæld er vi ikke så optagede af virksomhedens størrelse. Virksomhederne i vores portefølje behøver ikke være de største i deres marked – eller at stræbe efter at blive det. De skal derimod, sammen med os, hver dag stræbe efter at blive de bedste.

Vi er heller ikke interesserede i hurtig vækst eller i rabatter, som booster omsætningen. Vi er interesserede i langvarige kunderelationer, som bygger på tillid til vores leverancer og tillid til, at vi hver dag forsøger at blive lidt bedre.